A resposta desta pergunta costuma definir o sucesso ou o fracasso de um profissional da saúde, especialmente o administrador hospitalar. A pergunta teria resposta única se todos os hospitais existissem pela mesma razão – o que não é verdade !
Apesar de todos possuírem em comum a atividade de tratar pacientes, sua origem, a entidade mantenedora à que se vincula, o mercado que atua, a região que se localiza e, principalmente, seu papel no sistema de saúde definem objetivos estratégicos diversos, totalmente diferentes, e quando comparados em hospitais diferentes: completamente antagônicos.
O foco do profissional, seja assistencial, seja administrativo, pode definir o sucesso da sua carreira no hospital que trabalha. Pode ter tido sucesso agindo de uma forma em um hospital e ao mudar para outro agindo da mesma forma, ser um completo fracasso.
Podemos ilustrar com a comparação mais simples que existe:
- Um hospital privado busca incessantemente a superlotação (o “overbook”) porque sua receita varia diretamente em função da ocupação, e sua despesa fixa, embora oscile quando o volume de atendimento é maior, não acompanha exatamente “a mesma curva”;
- Um hospital público não faz muito esforço para manter 100 % de ocupação porque o maior componente da sua receita é fixo, e o maior volume de atendimento não reflete na mesma proporção o aumento da receita. Então, sobrar vagas as vezes é um alívio!
Se extrapolarmos este exemplo comparando hospitais privados independentes, com hospitais privados da rede própria de uma operadora de planos de saúde, avaliamos que em um o lucro é a tônica, enquanto no outro a redução de custo é o que mais importa.
Como o lucro está diretamente relacionado à satisfação do cliente, enquanto a redução de custos “nem tanto” (para não dizer “não”), pegando este último exemplo, o profissional assistencial que tem como foco a excelência do atendimento é melhor avaliado no hospital que tem como foco o lucro, e pior avaliado no hospital que tem como foco a redução de custos.
Comparando um hospital cuja mantenedora é uma entidade benemerente, com um de uma sociedade anônima, ou um hospital público que só atende SUS, com um hospital público que tem “Porta 2”, ou um hospital geral (múltiplas especialidades) com um hospital especializado (uma, ou algumas especialidades), vamos concluir que excelência do atendimento, lucro, custos, imagem perante a sociedade, objetivo social, eficiência administrativa, eficácia assistencial e algumas dezenas de fatores influenciam seu “modus operandi”.
Especialmente “Porta 2” é o cúmulo do antagonismo. No mesmo hospital, que atende SUS e Saúde Suplementar simultaneamente, o que você faz pode ser bom para um sistema e péssimo para outro – o profissional deve estar continuamente vigilante para alinhar sua mesma atividade dependendo do sistema de financiamento !
O “modus operandi” geralmente é formalizado a partir do planejamento estratégico do hospital, que por sua vez define objetivos estratégicos, ações estratégicas, macroprocessos no nível tático, e processos no nível operacional. Como os objetivos estratégicos são diferentes, não existe planejamento estratégico universal que sirva para todos – cada hospital tem o seu, com as suas particularidades.
A formalização do planejamento estratégico é a resposta que a mantenedora dá para a pergunta: por que eu (mantenedora) opero este hospital ? O sucesso do profissional que atua na área hospitalar está diretamente relacionado a forma como ele está alinhado aos objetivos estratégicos do hospital que atua.
Particularmente o administrador hospitalar jamais pode estar desalinhado aos objetivos estratégicos:
- Não é porque agia de uma maneira naquele hospital, que deve achar isso diferencial para atuar neste hospital;
- Não pode alegar ignorância em relação aos objetivos estratégicos, porque uma das principais funções da administração é fazer com que isso seja permeado por toda a organização – e toda inclui áreas administrativas e áreas assistenciais.
Geralmente não costuma ser problema para o hospital alinhar áreas administrativas as metas, afinal de contas ela existe para controlar e dar suporte aos controles executados em toda a organização hospitalar.
O desafio é trazer os profissionais assistenciais, que são formados para cuidar de pacientes, ao alinhamento de objetivos que muitas vezes conflitam com sua atividade primária: “fazer tudo o que estiver ao seu alcance para que a assistência ao paciente seja a melhor possível, utilizando todos os recursos necessários”.
O melhor caminho é a especialização dos profissionais de áreas assistenciais em ferramentas de gestão. Perdi a conta de quantas situações reais tive a oportunidade de presenciar, acompanhando uma área assistencial, gerida por um profissional assistencial, antes e depois que ele foi capacitado em ferramentas de gestão (cursos de capacitação, especialização, MBA, etc.). O resultado para o hospital é evidente, e não vale a pena perdermos tempo falando sobre isso: o que chamou atenção foi a valorização que o profissional passou a ter com a evolução da capacitação adequada em gestão.
Um ditado antigo diz “santo de casa não faz milagre”. Este ditado, que serve para atestar injustiças que as organizações cometem com seus colaboradores, por incrível que pareça é menos evidente no ambiente hospitalar do que em outras empresas. Se você, por exemplo, avaliar o corpo diretivo da maioria dos hospitais da Cidade de São Paulo, privados e públicos, inclusive os rotulados como “bam-bam-bãns” da iniciativa privada, chegará a conclusão que maioria dos gestores são formados no próprio hospital.
Isso não significa que o hospital pagou pela capacitação deles – eles foram capacitados ao longo do tempo em ferramentas de gestão, ou patrocinados pelo hospital, ou com recursos próprios. Conheci médicos há anos atrás (muitos anos diga-se de passagem) que eram recém-formados e entusiastas da gestão hospitalar. Diziam muita bobagem na época. E foram se capacitando em gestão até ocuparem a primeira posição organizacional de alguns dos hospitais mais conceituados do mercado brasileiro, sob o ponto de vista do negócio hospitalar.
O objetivo deste texto é reforçar a relação que existe entre as oportunidades de melhoria de carreira, a importância de estar alinhado aos objetivos estratégicos do hospital e a diferença de propósito da existência dos hospitais:
- Não basta querer ascender na carreira hospitalar – é necessário buscar capacitação administrativa para suportar o crescimento e a cobrança que virá e função dele;
- Não basta estar em um hospital profissionalizado – é necessário estar alinhado aos seus objetivos estratégicos, que são diferentes de um hospital em relação aos demais;
- O fato da formação original do profissional ser assistencial não impede sua especialização em administração hospitalar, mesmo que muitos conceitos importantes sejam antagônicos em relação à atividade assistencial;
- E o valor que um hospital dá a determinado foco de atuação pode ser completamente conflitante com dado por outro.
Enio Salu
Sócio-diretor na ESCEPTI atuando como consultor em Gestão Empresarial especializada em gestão de contratos, tecnologia da informação e engenharia de processos, com histórico de atuação nos segmentos da saúde, hotelaria e construção civil. Sócio efetivo da FBAH (Federação Brasileira de Administradores Hospitalares). Graduado em Tecnologia pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (UNESP) e pós-graduado em Administração pela Universidade de São Paulo (USP). Especializações pela FGV: Administração Hospitalar, Epidemiologia Hospitalar e Economia e Custos Hospitalares. Professor em turmas de pós-graduação e MBA na FGV, FIA, FUNDACE, Fundação Unimed, PUC-GO e FIT. Histórico Profissional: Diretor Comercial e de Saúde Suplementar no InCor - Zerbini; . CIO no Hospital Sírio Libanês; . Superintendente de Sistemas e Métodos da Furukawa; . Diretor no Conselho de Administração na ASSESPRO-SP; . Associado na NCMA (National Contract Management Association), e SBIS (Sociedade Brasileira de Informatica em Saúde); . Membro do Comitê Científico do CATI (Congresso Anual de Tecnologia da Informação FGV/SP) .