Processo vem do latim procedere: um verbo que indica ação para frente, avançar. Pode ter outras interpretações, como: controlar, projetar, transformar, inventar ou usar. Logo, processo caracteriza uma ação, ou seja, uma rotina, uma forma de fazer ou ter algo.
Gostaria de enriquecer esta descrição, acrescentando a ela uma declaração do empresário brasileiro Jorge Gerdau Johannpeter. Para ele, os processos são o ouro sobre o qual nós, gestores, tropeçamos diariamente em nossas empresas.
Na minha experiência como executivo hospitalar, confirmo plenamente esta afirmativa. Normalmente, a rotina que se instala na nossa atuação gerencial se impõe de forma a impedir que enxerguemos coisas e situações negativas acontecendo, nos tirando o discernimento necessário para ações corretivas imediatas e contundentes.
É primordial analisarmos constantemente processos implantados, mudando-os ou até criando novas formas de executar as atividades pertinentes no funcionamento de um serviço.
Por falar em atividades, temos que o processo é um conjunto de atividades realizadas numa sequencia ordenada e lógica para produzir um determinado bem ou serviço, agregando a ele um valor que satisfaça o cliente. Os processos obrigatoriamente precisam estar alinhados com o negócio do hospital. O planejamento estratégico deve norteá-los para que produzam os resultados desejados e definidos nos planos de ações.
Nesse sentido, o caminho ideal é aquele que leva os processos a gerarem procedimentos. Mais um termo amplamente disseminado no mundo corporativo, mas que nem por isso deixa de ser a outra moeda de ouro que muitas vezes deixamos de ver.
Procedimentos nada mais são que a padronização dos processos. São os procedimentos que farão com que uma unidade de negócio, área assistencial ou departamento de apoio sistematize suas atividades, o que, no fim do dia, deve gerar consumo racional de recursos, diminuição da margem de erro e consequente aumento na segurança e na qualidade dos processos.
Colaboradores, sistemas e processos devem estar integrados e os funcionários precisam conhecer os procedimentos do hospital. Uma maneira de promover esta padronização é através do mapeamento dos processos, que pode tratar desde o fluxo seguido pelo paciente do momento da internação à alta, até o caminho seguido por uma conta hospitalar, partindo da autorização de procedimentos e materiais por parte da operadora de plano de saúde até o pagamento recebido pela instituição pelos serviços assistenciais prestados.
Os programas de certificação, internacionais e nacional, têm um alto valor agregado na difusão dos processos e, consequentemente, no engajamento da força de trabalho nas melhorias contínuas, através do exercício da avaliação e do acompanhamento dos resultados gerados pelos processos. Indicadores são úteis e necessários para a medição e o acompanhamento desses resultados.
O mapeamento e o rastreamento dos processos, por sua vez, são importantes para a detecção pontos falhos e para a tomada de decisão quanto às ações corretivas mais convenientes.
Um dos grandes ganhos das certificações para as instituições é fazer com que as pessoas que lá trabalham percebam e entendam as causas das não-conformidade, empoderando-as a se posicionarem de forma crítica e agirem diretamente sobre estes gaps na busca dos acertos.
Essa prática também gera uma mudança cultural, a partir da qual a instituição é percebida como um sistema integrado e, cada elo desse sistema, responsável pela entrega do serviço executado ao seu cliente sem repetições ou retrabalhos. Dessa forma, a educação da melhoria contínua passa a ganhar corpo nos hospitais e, ao invés de caçar os culpados pelos erros, encontram-se soluções de forma compartilhada.
Existem hoje no país inúmeras experiências positivas nesse sentido. Estamos avançando lentamente na implantação da cultura da melhoria dos serviços hospitalares a partir do domínio dos processos, colhendo melhores resultados.
A gestão, por si só, também se constitui num processo vital para o negócio. Um processo sensível, carregado de enorme responsabilidade para aqueles que a executam. É mandatório que tenhamos mais e mais pessoas capacitadas para gerir de forma profissional, eficaz e eficiente nossos hospitais, buscando a melhoria contínua e, via de regra, a entrega de um serviço com qualidade e resolutividade. Que se implante definitivamente nas instituições a gestão profissional e atualizada, usando ferramentas como o mapeamento e a modelagem dos processos.
Genesio Korbes
Sócio da Korbes Consulting com ênfase em trabalhos de: Implantação de governança corporativa, Análise e implantação de estrutura organizacional e seu desdobramento, Definição de estratégias com implantação do plano estratégico e seu desdobramento, e gestão do Corpo Clinico. Foi Diretor do Grupo Saúde Bandeirantes. Foi Diretor da ACSC - Hospital Santa Catarina. Foi Superintendente Geral do Hospital Moinhos de Vento.