Escrever sobre Governança no âmbito da Gestão Hospitalar é uma tarefa complexa. O assunto exige uma visão estratégica abrangente, múltiplos conhecimentos e apoios interdisciplinares – tanto das áreas-fim envolvidas diretamente no processo assistencial, como das várias interfaces existentes em um hospital (cada uma com seu objetivo particular), cujo leque de competências e potenciais deve ser integrado em um propósito único (atendimento das expectativas de pacientes e familiares).

Coloque neste molho a necessidade de gerir relacionamentos interpessoais complexos, que exigem enorme dedicação e fundamentação técnica nas abordagens do dia-a-dia, e pronto: Está feita a salada!

Nos hospitais temos tantas atividades concomitantes, que não é exagero algum dizer que a liderança concentra a responsabilidade administrativa de 8, 9 empresas em apenas uma – afinal, além da atividade-fim, que é a assistência médico-hospitalar, temos ainda vários outros processos “pesados” de produção na cadeia hospitalar. Basta lembrar de alguns processos industriais, como a nutrição, a hotelaria, a limpeza, a dispensação de medicamentos, dentre outros tantos.

Para dar conta deste desafio, as lideranças hospitalares devem ser fluentes no diálogo com diversos profissionais – cada qual com a sua lista de prioridades, seus vocabulários próprios e especificidades operacionais – e fomentar constante interação, para que a instituição hospitalar ofereça um atendimento seguro e satisfatório.

Muitas dinâmicas recorrentes do ambiente hospitalar não são treinadas nem apresentadas em nenhum curso de formação, e os profissionais acabam aprendendo apenas na prática, na rotina do dia-a-dia e no modo de ser de cada hospital.

Como se este cenário de complexidade já não fosse suficiente, a velocidade exigida para a tomada de decisões em uma organização que lida com vidas é alucinante, motivo pelo qual as lideranças devem desenvolver apurado senso crítico, sempre utilizando instrumentos de gestão e controles que tragam para um patamar razoável de entendimento as situações do cotidiano. Como fazer isso?

Por convicção, digo que a literatura trivial de qualidade, gestão e produtividade é fantástica para resolver problemas, e, pasmem, ainda não tem seus conceitos básicos disseminados no segmento hospitalar. Por exemplo, não canso de demonstrar o benefício da aplicação das tradicionais ferramentas da qualidade na construção de um sistema de gestão eficiente. Ainda me assusta constatar que hospitais em geral não possuem controles básicos de tempos e movimentos.

Em um passado bem recente, com a inserção de modelos de acreditação e outras certificações no Brasil, os hospitais foram estimulados à desenvolver mapas, rotinas e padrões internos, utilizando instrumentos simples, como fluxogramas, folhas descritivas de processos, até mesmo organogramas (estou falando de um processo muito recente, de cerca de apenas 20 anos).

Como tudo que é novo desperta a curiosidade e a imaginação, volta e meia me deparo com profissionais muito bem intencionados, mas que estão tentando redescobrir a roda.

Aqui vai uma dica valiosa: Isso não é necessário. Já existem instrumentos consagrados e eficazes, simples de serem implantados. Basta dedicação, atenção e vontade. Pude, ao longo da minha carreira em hospitais, verificar a pouca (ou nenhuma) importância destinada às ações organizacionais de base.

Presenciei reuniões e reuniões em que muito era discutido, pouco era anotado e nada era objetivamente realizado. Reuniões que terminavam sem objetivos práticos definidos, recorrentemente. Lidei com hierarquias informais, que proliferaram neste ambiente complexo, dificultando a gestão e fortalecimento de lideranças formais.

Vi muitas situações de ausência proposital de controles, com conflito de interesses. O famoso “tapar o sol com uma peneira”, por conveniências e zonas de conforto. A boa notícia, é que este cenário caótico não resiste às ferramentas mais simples.

Nesta linha de abordagem organizacional, além da implantação de ferramentas que profissionalizem a comunicação institucional, é crucial para o gestor o estabelecimento de indicadores de referência, de um mapa de objetivos e metas, formalmente estabelecido e reconhecido pela alta administração.

Desenvolvi um modelo de abordagem que tem uma uma sistemática modular, que chamo de GESTÃO 4A. Consiste no encadeamento do planejamento, alinhado e formatado de forma estruturada e sinérgica nos grandes processos do ambiente hospitalar, que materializam-se em abordagens exploratórias de como devem ser percebidas as quatro dimensões (4As) existentes em qualquer hospital:

Primeiro A: Assistência
Nesta dimensão devem ser descritas, formalizadas e declaradas institucionalmente para todos que atuam na atividade-fim, as expectativas do modelo assistencial, integrando e monitorando indicadores, protocolos, linhas de cuidado e premissas de qualidade e segurança. É nesta dimensão que deverá ser trabalhada, de forma gradativa e educativa, a percepção dos atores envolvidos para o registro, análise crítica e intervenção em fatores de risco e em não-conformidades. É o processo fundamental, primordial, para o qual deve existir a integração das outras dimensões, citadas a seguir;

Segundo A: Administração
É o esqueleto intelectual, o arcabouço que torna possível avaliar a eficácia e pertinência dos atos globais de gestão e de apoio estrutural do sistema hospitalar. É nesta dimensão, apenas como um exemplo, que concatenamos a consciência para os postos de enfermagem de como é importante o preenchimento adequado do prontuário, e as consequências deste ato lá na frente, no faturamento, por exemplo.

É uma zona de trabalho contínuo, intermitente, que demanda método, persistência, convicção e respaldo do Alto Comando Hospitalar para atingir a maturidade operacional. É onde se define qual será o futuro a ser atingido, e que inteligência de gestão o hospital irá desenvolver.

Terceiro A: Abastecimento
Consiste na profissionalização de todas as plataformas logísticas que operam no ambiente hospitalar – com todas as características que permitem à instituição estar completamente abastecida, no tempo e na condição adequada, para que os processos aconteçam dentro dos parâmetros definidos de sustentabilidade, segurança e qualidade. É nesta esfera que criamos um alinhamento positivo, colaborativo (e não competitivo) de todas as áreas industriais, com metas compartilhadas e uma visão única dos desafios que devem ser enfrentados. É onde se define a inteligência logística e a capacidade de organizar as forças internas.

Quarto A: Acolhimento
Nesta dimensão residem os “momentos da verdade”. Pontos nos quais o cliente externo firma seus conceitos sobre o atendimento recebido. É a verdade do cliente, inquestionável, que deve ser percebida, monitorada e revertida em padrões posturais, ambientes positivos, processos organizados, pontualidade, formatos de resposta, eficiência de agendas, fluxos e investimentos.

É onde se define qual será inteligência emocional do ambiente hospitalar.

Estruturar a governança hospitalar nestas quatro dimensões, ou talvez melhor seja dizer “esferas”, já que nenhuma se sobrepõe às outras em importância, tem efeito imediato na compreensão dos colaboradores, que naturalmente posicionam-se como players de uma das dimensões, mas que rapidamente percebem que não há como ser absoluto com apenas uma das esferas.

Gerente de Operações no Hospital Moinhos de Vento, tendo exercido as seguintes competências: Avaliador Líder para Acreditação ONA na Fundação Vanzolin; Consultor de Qualidade e Processos Central Nacional e Gestor de Planejamento e Processos pela UNIMED Sorocaba.

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