Não há novidade em afirmar que o médico é um dos personagens principais do setor de saúde, desempenhando papel vital para o êxito de toda a cadeia produtiva.
Também é lugar comum repetir que compete ao médico internar o paciente, solicitar exames, fazer o diagnóstico, definir o procedimento, determinar a prescrição e lançar mão de toda a estrutura técnica e assistencial do hospital com vistas à melhora da saúde ou cura do paciente.
Porém, para alguns players do setor ainda causa estranheza ouvir ou ler que o médico é essencial na gestão por resultados, que a integração do corpo clínico na gestão do serviço de saúde é um fator crítico de sucesso.
Parece-nos muito natural a afirmação que, “a tendência é que o médico assuma não só os cargos de direção do hospital, como também a condução de unidades de negócio como Pronto-Socorro, Centro Cirúrgico, UTI, entre outras, além de ser o responsável pelo gerenciamento de risco e pela qualificação da assistência”.
Por continuarmos acreditando nisso, e por pensarmos que é atribuição dos dirigentes e sócios dos hospitais e serviços de saúde, tornar suas organizações atraentes para os melhores médicos, tentaremos mais uma vez, ao longo deste artigo, reafirmar que o sucesso das instituições é diretamente proporcional à integração do Corpo Clínico na gestão dos seus serviços.
Faremos isso explorando os quatro seguintes pilares: a definição do negócio do hospital; trazer o médico para a gestão; a estratégia de investir no melhor médico; e garantir uma participação pecuniária através dos resultados.
Comecemos pela definição do negócio ou core business, que deverá ser desdobrado no Plano Diretor de Medicina e apoiado pelo desenvolvimento da estrutura organizacional, a profissionalização dos gestores e a implementação de ferramentas de gestão, mais precisamente no desdobramento das estratégias, a partir do plano estratégico e outros instrumentos gerenciais.
O êxito só será obtido com foco no resultado e gestão do corpo clínico em sintonia fina com o core business propriamente dito. À direção cabe alinhar o corpo clínico à estratégia da instituição, ao mesmo tempo em que os médicos devem assumir compromissos na busca pelos resultados desejados. Só então será possível firmar em bases sólidas o segundo pilar – trazer o médico para a gestão.
Quanto à estratégia de investir no melhor médico, é preciso que o hospital se diferencie em alguns serviços ou especialidades, destacando-se no mercado, além de investir em vantagens para o profissional de saúde, tais como: o médico participando do planejamento estratégico; remuneração aos coordenadores e chefes de equipe, mesmo que simbólica; inclusão das especialidades do core business na gestão, com participação ativa de seus coordenadores, promovendo reuniões periódicas com as equipes; estabelecimento de metas e avaliações, com bônus e programas de benefícios; incentivo a gestão do conhecimento através de cursos, seminários, treinamentos e pós-doutorado; suspensão de cobrança de taxas; descontos para o médico e seus familiares no uso do hospital; e relacionamento diferenciado.
Com este “pacote de benefícios”, o quarto pilar, a garantia de participação pecuniária através dos resultados, seria a cereja do bolo!
Gostaríamos de finalizar ressaltando um aspecto cada vez mais valorizado pelos médicos, e que pode levá-los a investirem na parceria com determinada instituição de saúde em detrimento de outra: a segurança da e na instituição.
Temas como erro médico, integração das equipes assistenciais e do time multiprofissional, atuação do médico hospitalista, diagnóstico de qualidade e certificações internacionais passaram, nos últimos anos, a integrar o check-list dos serviços de saúde “top of mind” para os melhores profissionais médicos.
Nesse sentido, são responsabilidades do hospital: oferecer uma equipe assistencial e operacional treinada e capacitada; tecnologia eficiente para o diagnóstico; ferramentas adequadas: instrumental cirúrgico, equipamentos de diagnóstico e serviços de apoio; infraestrutura hoteleira, nutrição e fisioterapia; pacientes do pronto-socorro encaminhados às equipes do Plano Diretor de Medicina; plano de gerenciamento de riscos; política da qualidade consolidada.
Isto posto, voltamos a afirmar: o médico-gestor, cada vez mais, será um ator-chave no desenvolvimento dos negócios do hospital.
Genesio Korbes
Sócio da Korbes Consulting com ênfase em trabalhos de: Implantação de governança corporativa, Análise e implantação de estrutura organizacional e seu desdobramento, Definição de estratégias com implantação do plano estratégico e seu desdobramento, e gestão do Corpo Clinico. Foi Diretor do Grupo Saúde Bandeirantes. Foi Diretor da ACSC - Hospital Santa Catarina. Foi Superintendente Geral do Hospital Moinhos de Vento.