Nunca antes havíamos vivido uma época com tanta dificuldade para encontrar candidatos que atuem nas funções operacionais da hotelaria em instituições de saúde. A hotelaria hospitalar é baseada em um modelo de negócios que tem uma mão de obra básica como base de sua estrutura.
Estamos falando da segunda maior folha de pagamento do hospital, composta, por exemplo, de auxiliares de higiene, camareiras, auxiliares de rouparia, coletores de resíduos, copeiras, auxiliares de cozinha, cozinheiros, porteiros, vigilantes, equipes de recepcionistas e de manutenção.
Nos últimos anos, a abertura continuada de vagas no mercado formal de trabalho em diversos setores da economia, sobretudo na construção civil, fez com que os efeitos do “apagão de mão de obra” passassem a ser percebidos e sentidos nos hospitais, especialmente nas áreas de apoio. Os indicadores são alarmantes. Segundo dados na ANAHP, entre 2004 e 2012 podemos verificar um aumento superior a 150% na taxa de absenteísmo anual nos hospitais privados.
Os serviços que compõe a hotelaria nos hospitais são em geral os setores que representam a maior taxa quando comparados com os demais. Os indicadores de turnover, ou seja, a rotatividade de colaboradores acompanha o aumento, gerando efeitos em hora extra e na dificuldade em qualificar a constante “nova mão de obra” mensalmente, cada vez mais escassa.
Vários outros fatores externos também contribuem para o desaparecimento destes candidatos no mercado de trabalho, sendo um dos principais a meteórica ascensão da classe C nos últimos anos, que tem como consequência uma migração para empregos “não operacionais” na área de serviços. Além disso, não podemos deixar de levar em conta até os efeitos indiretos oriundos de programas como a Bolsa Família, o Seguro Desemprego e a normatização dos direitos aos empregados domésticos previstos na Emenda Constitucional n° 72.
Este cenário obriga aos gestores a reorganizar as formas de estruturar o trabalho, repensar jornadas, escalas e, principalmente, acertar em eficiência, prestando maior atenção nas relações interpessoais, além de promover uma melhor retenção dos talentos nas instituições.
Em alguns modelos, a busca pela eficiência já reduziu desperdícios e, em muitos serviços, gerou inclusive a redução do quadro de trabalho, que teoricamente deveria ser compensada com a utilização de tecnologia, de novos métodos de trabalho e recompensas pela excelência alcançada.
Neste cenário, o burnout e o boreout podem aparecer como fenômenos ocupacionais que afetam a produtividade e impactam na humanização dos serviços nas instituições de saúde. Os mesmos, quando não percebidos e compreendidos pelos gestores, podem potencializar os efeitos destes fenômenos.
O conceito de burnout, segundo Murofuse et al (2005), pode ser considerado como tridimensional, por envolver três componentes independentes, mas que podem aparecer associados – exaustão emocional, despersonalização e falta de envolvimento no trabalho. São muito mais frequentes entre os serviços da assistência, mas não são exclusividade desta área, afetando também outros profissionais de linha de frente.
Embora por motivos diferentes, o conceito de boreout nos chama a atenção por outros aspectos como: sentimento de subutilização do colaborador, indiferença em relação aos resultados e enorme aborrecimento ao executar as tarefas. Como efeitos comuns, gera hostilidade, atenção seletiva, absenteísmo, alta rotatividade e desumanização no atendimento o cliente.
Entre os pontos que podem fazer surgir diferença nesta gestão estão oportunidade de crescimento e carreira na empresa, relacionamento com as lideranças e entre os colegas de trabalho, reconhecimento pela boa atuação, autonomia na realização das tarefas associadas a uma remuneração e política de benefícios competitivos.
A falta de ferramentas gerenciais para identificar tais fenômenos associados à sensibilidade dos gestores para reconhecer sua mão de obra desmotivada e insatisfeita com o ambiente de trabalho pode gerar perda da competitividade frente aos concorrentes, levando aos já presentados e elevados valores de absenteísmo e rotatividade, ocasionando a necessidade constante de reposição de funcionários, transferências, novas contratações e repetições de treinamentos básicos, entre outras consequências.
Seguramente não podemos modificar de forma direta as causas externas apresentadas no início deste artigo, porém, devemos nos preparar para seus efeitos e considerar um novo contingente de pessoas para executar nossos processos a partir de agora, que necessitam de argumentos suficientes para permanecerem motivados e uma liderança que tenha consistência para gerenciar processos e colaboradores em uma nova conjuntura, ainda desconhecida por nós, brasileiros, mas, nas devidas proporções, já muito experimentada na década de 80 e 90 em hospitais de países desenvolvidos da Europa e da América do Norte.
Marcelo Boeger
Administrador de Empresas, Presidente da Sociedade Latino-americana de Hotelaria Hospitalar, Coordenador e Professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do IIEPAE - Hospital Albert Einstein, Sócio e Consultor da Empresa Hospitallidade Consultoria. Autor de diversos livros, entre eles: • Liderança em 5 Atos, Editora Yendis, 2012 (co-autor). • Manual de Especialização em Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein, Ed.Manole, 2011 (organizador). • Hotelaria Hospitalar, Gestão em Hospitalidade e Humanização - 2ª. edição - ed. Senac, 2011. (autor).