Uma das maiores batalhas que enfrentam os gestores, em todos os setores, mas sobretudo na área da saúde, é a redução dos custos na empresa que administram.
Entendendo que estes custos se dividem em custos fixos e custos varáveis, e como não podemos fazer muita alteração nos custos fixos, o maior desafio é reduzir os custos variáveis.
Sabemos que o aumento com gastos na prestação de atendimento com usuários de saúde é constante, fazendo com que os administradores, através do seu planejamento de custos, devam conhecer bem, onde estão sendo e onde devem ser aplicados os recursos financeiros.
Porém no dia-a-dia das organizações, quando se trata de reduzir custos, a primeira opção é diminuir o número de funcionários, sem tentar enxergar outras possibilidades. O que no final, compromete o atendimento ao cliente, que fica insatisfeito com o serviço que lhe é prestado e prejudica ainda mais a situação da empresa.
Agora, tentaremos abordar uma forma mais, digamos, inovadora de relocação dos recursos financeiros que a instituição dispõe, para assim poder controlar e reduzir os custos das empresas de saúde, sem que seja necessário perder a qualidade no atendimento.
Para começarmos, devemos saber que: “Fazer uma boa gestão de custos pode ser um diferencial para as organizações que pretendem crescer constantemente”.
Atualmente os hospitais tem percebido que precisam usufruir de todos os espaços possíveis, para assim gerar mais receita. Porém ainda há hospitais e outras instituições de saúde onde existem espaços improdutivos, ociosos, muitas vezes abandonados, ocasionando um custo desnecessário para este hospital.
Salas ambulatoriais e leitos desocupados, salas cirúrgicas ou consultórios que não são utilizados, por falta de manutenção, falta de equipamentos, falta de agenda, falta de profissionais médicos ou de enfermagem, ou simplesmente utilizados como depósitos.
Porém, todos nós já ouvimos falar que no Brasil faltam leitos. Em parte isso é verdade, faltam leitos nas enfermarias e nas UTIs, mas como vamos conseguir mais leitos se os hospitais que são mal administrados fecham as portas? Se até para conseguir uma sala cirúrgica em determinada momento, é difícil por falta de um bom gerenciamento?
Em uma pesquisa realizada pelo Tribunal de Contas da União (TCU), mostra que em 64% dos hospitais públicos do país há superlotação, e que em 81% destes hospitais faltam profissionais para atender aos pacientes, em muitos hospitais privados também há este déficit de funcionários, o que acaba comprometendo a prestação do serviço.
Nós temos certeza que toda essa infraestrutura poderia ser melhor administrada, gerando um potencial de receita para o hospital, deixando de ter um custo por um espaço improdutivo.
Uma possibilidade que alguns hospitais estão adotando é alugar os ambulatórios e salas cirúrgicas que ficam ociosos, por longos períodos, esta locação pode se feita por períodos, de horas, dias, semanas ou até meses, para empresas terceirizadas, ou para médicos, que não dispõem de um espaço próprio, para atender seus clientes.
Também devemos melhorar o setor de manutenção, para que todos os setores do hospital pudessem operar em sua capacidade máxima.
Implantar um setor de gerenciamento de leitos, para organizar o atendimento do paciente, desde a sua chegada, até sua alta. Reduzindo a espera por um leito, e ocupando este mesmo leito, o mais breve possível, após a saída do paciente, e a higienização deste leito.
Ao comparar o serviço público com o privado, fica obvio que há uma grande diferença entre um e outro, porém ouvimos todos os dias, diversas reclamações sobre o péssimo atendimento de muitos hospitais privados. Nestes casos o que nós gestores podemos fazer?
Que tal fazer uma análise criteriosa do atendimento, desde a chegada até a saída dos pacientes em todos os setores?, como uma medida para melhorar os protocolos e investimentos em reciclagem dos profissionais que atendem os clientes. Por que não verificar a possibilidade de colocar empresas terceirizadas para ocupar os espaços ociosos?, reduzindo o custo e ao contrário, gerar receita para o hospital, podendo reinvestir cada vez mais na organização, e garantir a qualidade que meu cliente busca.
Reduzir custos não é a umas das tarefas mais fáceis, porém com um pouco de dedicação e uma visão diferenciada, muitas coisas são possíveis.
Edson Mendes de Santana
Administrador Hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo. Ampla experiência em rotina administrativa hospitalar, negociação de valores de materiais de alto custo e atendimento ao cliente. Busca se aprimorar com conhecimentos para a gestão e motivação de pessoas no ambiente hospitalar. Experiência em relacionamento com clientes, busca de novas parcerias e negócios.
Boa matéria!
Realmente em tratando se de reduzir custo, optamos logo para demissão de funcionário, do que para qualquer outro problema. Não enxergamos de imediato a causa, o motivo, a razão e a circunstancia do problema.
Uma preocupação importante que os hospitais também precisam ter, é o compromisso de também reduzir custos para os seus clientes. O uso indiscriminado de recursos, indicações de órteses e próteses e materiais especiais com indicação duvidosa e sem eficácia comprovada diminuiu a passos largos a perenidade de uma relação ganha-ganha. Pode parecer utopia mas acredito que os hospitais possam atingir uma alta rentabilidade em seus negócios, economizando recursos para si e para seus clientes. Uma relação transparente e de valorização das boas práticas possivelmente é o caminho. Se continuarmos não zelando pelos recursos que giram nessa cadeia como um todo, logo logo os hospitais terão que ampliar a fatia dos particulares, ou conviver cada vez mais com a remuneração do SUS.
Acredito que existe una diferença, às vezes pouco perceptível, entre diminuir custos e diminuir investimentos. Quando estamos montando um veículo poderíamos pensar em diminuir custos, acaso no estofamento, no som, no ar condicionado; mas, diminuiríamos custos no freios? na coluna de direção? nos pneus?. Então acho que vale a reflexão: quando é que estamos gastando e quando é que estamos investindo?. Na medicina, todos nos procuramos, diz o bom senso, qualidade para cada um de nos e nossos familiares. Então acredito como médico, que é isso que deveríamos procurar brindar para os demais. Quando é preciso investir, o retorno vem depois.
De outro lado, como já foi dito de outras formas, na minha formação médica também aprendi que deveríamos sempre procurar “aproveitar ao máximo os nossos recursos mínimos”, porem, na minha prática privada, canso de ver desperdício de recursos, o fator comum é a falta de educação médica dos usuários como dos administradores.
Fiquei confuso ao ler o texto, apesar das verdades que foram ditas, a Gestão de Custos está muito além de olharmos os espaços ociosos do ambiente hospitalar. A grande dificuldade, quando esta existe, em fazer gestão de custo e melhorar a eficiência e a eficácia na qualidade da assistência, é quando o gestor hospitalar, não conhece uma metodologia de gestão de custos e trabalha no problema, de forma arbitraria com consequências desastrosas para a empresa. Consequências que vão desde cortes lineares sem critérios até a velha confusão entre o que é custo fixo e variável e todos as outras situações que temos notícias. Estruturar um setor de custos da empresa, com profissionais competentes deve ser a primeira ação que deveremos tomar para podermos realmente ter o casamento perfeito entre a eficácia e a melhoria da qualidade da assistência fazendo isso, aquele velho ditado “Fazer mais com menos”, logo será percebido por todos.
O que seria mais eficiente?…Reduzir custo ou aprimorar a eficiência e a produtividade?…Fazer por menos, creio que seja mais difícil do que fazer melhor. Gestão de custos com foco em eficiência e melhoria continua é diferente de gestão de gastos e economia continua. Quanto agregamos de valor ao processo e as pessoas em ambos os casos?
Alfredo Martinho, seu conceito está perfeito! Na saúde pública o tema é matéria prevista em Lei, quando se refere a questão de referência e contra referência (Paciente é referenciado pela saúde básica para atendimentos/procedimentos de maior complexidade sendo referenciado para a média ou alta complexidade e após o atendimento da necessidade/procedimento, é necessário que o fluxo assuma a posição contrária para referenciar o paciente para os níveis de menor complexidade para tratamento e acompanhamento observação), coisa que não acontece na prática em nenhum nível de complexidade. Na área privada, esse fluxo fica a cargo do paciente e familiares, os atendimentos iniciais são realizados em consultórios, pronto atendimentos ou hospitais, quando o paciente já esta em estado “agudo ou mesmo crônico”. A formalização de uma estrutura de atendimento inicial e acompanhamento de pacientes com certeza seria algo de grande porte e acarretaria para as operadoras custos adicionais, mas creio eu, seriam também grandes os retornos caso houvesse um sistema de rastreamento. Temos inúmeros pacientes que passam por um consultório com um determinado sintoma, o profissional atende solicita exames complementares. Muitas vezes os sintomas desaparecem ou diminuem e o paciente não retorna mais. Tempos depois esse paciente aparece em pronto atendimento no hospital, com um quadro mais grave, novos exames são solicitados (custo), o paciente já precisa de cuidados mais específicos, outros profissionais de variadas especialidades envolvidos (custos). Paciente tem o atendimento/procedimento realizado, se houve internação pior ainda (custos), tem alta. Se algo acontecer (inúmeras possibilidades… novos problemas ligados ou não ao procedimento ou diagnóstico inicial), volta ao profissional no consultório (novos exames-custo), volta ao hospital (custo). Alguém vai pensar nisso um dia!
Infelizmente precisa ter o envolvimento e trazer a equipe médica para realidade do custo visto que a caneta que mais pesa se formos avaliar todo o contexto , precisa de protocolo bem definidos porém que sejam cumpridos. Se alguém tiver uma receita de bolo me passa..
Parabéns pela síntese Maria Izabel Villela Naef Tadeo!.. O centro cirúrgico é um setor que se articula com vários departamentos e, os processos de trabalho precisam estar em sintonia absoluta de modo que não haja desperdícios de tempo, pessoal e material. Aliás, os desperdícios são um ponto chave a serem enfrentados pela gestão, o primeiro passo de qualquer ganho em produtividade é diminuir perdas desnecessárias. Outro ponto de extrema vulnerabilidade e que funciona como uma grande porta de entrada, é o setor de urgência / emergência / unidades de terapia intensiva que, jamais deverão substituir a atenção primária (o que mais vemos em organizações públicas) e muito menos o que chamo de pós hospitalar, ou porta de saída, ou até mesmo os cuidados que podem ser prestados na casa do paciente. Esse gerenciamento “porta de saída” ou “pós hospitalar” evitará a ocupação desnecessária de leitos e gastos desnecessários com “intensivismo”. Como disse Maria Izabel nas observações acima, parece fácil mas exige determinação e persistência.
O tema realmente é desafiador e por isso mesmo, para o administrador hospitalar, torna-se simultaneamente intrigante e prazeroso. Para mim, a chave de tudo está em conhecer a fundo a estrutura da unidade (seja ela pública ou privada). O estabelecimento de processos que definam as rotinas de altas e internações, garantirão que não existam períodos ociosos de leitos, ou mesmo as ocorrências de entradas de pacientes em quartos/apartamentos que ainda não foram devidamente preparados para a internação.
Outro ponto citado no artigo é a ociosidade em determinados períodos, das salas de Centros Cirúrgicos e então, é apresentada a hipótese de locação desses espaços. Uma outra opção é o oferecimento de pacotes (de horários) com valores diferenciados justamente, quando é pouca ou nenhuma a ocupação. Na área pública é comum e muito conhecida a falta de horários para cirurgias, ou mesmo exames de apoio e diagnóstico (tomografia, ressonância, mamografia e outros), o que seria facilmente resolvido se fossem abertos horários nos períodos de tarde, noite ou mesmo finais de semana, principalmente para o oferecimento desses horários alternativos à municípios consorciados à hospitais referenciados. Parece fácil, mas não é! É preciso arregaçar as mangas e passar muitos dias dentro do centro cirúrgico, conhecer todas as rotinas, entender o fluxo de entrada e saída das equipes e pacientes, os entraves das centrais de esterilização, da central de insumos, das rotinas da lavanderia e higiene, os fluxos dos pós-operatórios, etc, etc e assim, de forma determinada e com muito empenho conhecer todos os setores do hospital. Só depois disso, será possível iniciar um trabalho voltado à revisão de todos os processos, estabelecendo metas e objetivos. Se for bem feito o trabalho, com certeza haverá redução de custos.
E sem reduzir pessoas também. Pois quando se fala em “redução de custos” a mente dos gestores é: “demissão em massa” (fazendo com que haja redução com gastos em $). Lamentável!
Um tema muito complicado, pois não podemos esquecer a qualidade da assistência.